樸景信越咨詢定崗定編是基于崗位分析的結果，明確崗位和崗位編制的過程，其中崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源定管理文件的過程；定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。

崗位優化設計

崗位設計與工作設計作為連接組織和人力資源管理的基礎內容，在日常管理工作中起到了非常重要的作用。

企業作為一個組織群體，其目標的實現需要組織群體來達成。在這種基礎關系上，為更好的實現組織目標，需要對個體的行為進行科學合理的設計，而其設計的合理性則是組織能否順利的實現目標的重要因素。

在當前的咨詢實務中，作為咨詢方，樸景信越通常在涉及組織的項目中需要為客戶進行崗位設計和工作設計，并且作為咨詢成果的一部分需要企業逐步去實施和完善。

本文主要討論崗位設計與工作設計的常規做法以及定崗定編實施時容易出現的問題，通過對應問題的分析提出優化建議，進而為崗位設計與工作設計的落地實施提供一定的優化思路，希望能對該類咨詢工作有一定的參考價值。

一、當前崗位設計與工作設計和落地實施的常規做法

崗位設計與工作設計是組織建設的一部分，目標是為組織建設提供科學合理的保障。因此，樸景信越在進行崗位設計與工作設計時需要通盤考慮組織體系因企業戰略系統調整進行的調整與演進。

目前，比較流行的崗位設計與工作設計方法有“分析法”與“構建法”。分析法主要通過對企業現有崗位以及崗位工作的現狀進行分析、通過該崗位操作人員的反饋、崗位工作與整體流程以及組織目標的匹配性檢核來確定組織的崗位以及崗位職責，形成相應的成果文件。構建法是根據企業戰略的規劃要求，對業務模式、組織、流程、職能提出相應的要求，在此基礎上進行的崗位與職責的設計與構建，形成對戰略實施的有效支持。在實際操作時，分析法需要更多的是通過企業崗位調查、分析來完成，而構建法主要通過系統的分析設計、模擬構建來達成。

舉例而言，一般如果是涉及到戰略規劃類咨詢項目，需要咨詢方同時構建相應的組織體系，這時就需要使用構建法來設計組織體系，進而對崗位和職能進行設計；如果是非戰略規劃類的咨詢項目，涉及到組織體系的，大多數采用分析法，對現有崗位的職責進行分析，梳理，有時也兼具對特定的崗位進行構建和設計。

在咨詢項目中，不管采取哪種方法都需要面對組織落地的問題，目前大多數咨詢項目側重對方案的設計，在咨詢落地實施時缺乏針對性的方案，側重由企業方進行解決執行的問題。由于企業在各種能力匹配以及現實考慮的基礎上，對落地執行的效果也有偏差，通常的結局會有三種：一、企業在咨詢方的協助下完全按照咨詢的要求設置的相應的崗位，擴展了相應的職能，在經過一段時間的磨合后組織很快的達成了其職能；二、企業根據實際狀況，雖接受與咨詢方共同確認的組織體系，但是考慮到成本、現有業務的匹配，企業內外部其他因素將組織設計的方案暫時擱置，依賴后續的提升來進行構建；三、企業基本上按照咨詢的要求對組織進行了重新的調整，增設了相應的崗位和職能，但是執行不到位。當然，實際上，第一種情況還是比較少的，因為通常有咨詢需求的企業的問題反映是在多方面的，很難快速的響應到咨詢的要求，而第二種，第三種結局是樸景信越咨詢中最常見的。

二、目前企業操作時可能出現的問題

結合上文，從企業角度通常存在能力不足，執行力缺乏等實際情況，在面對咨詢成果時不得不遷就企業的實際，這樣容易導致咨詢的暫時性的不落地；而在社會環境快速變化的情況下，企業原有的內外部條件也在不斷變化，導致原有設計的咨詢方案不一定適用企業不斷的變化需求，從而經常出現企業認為咨詢方“不落地”的結局。

這樣，一方面對企業來說是巨大的損失與消耗，另一方面，對咨詢方也是名譽的損失。在尋求共贏的時代，當共贏的局面無法形成時，對行業的發展將是破壞性的，因此，企業與咨詢方，尤其是咨詢方，需要更早更積極主動的設法對相應的問題提出解決思路。

三、優化解決思路

企業該怎樣進行崗位設置？結合樸景信越咨詢的實務來看，針對設計與落地實施分別提出樸景信越的優化建議，僅供參考。

1、優化建議——設計優化

設計優化指的是在進行組織設計時通過各種優化手段使得組織設計更加貼近企業的需要。

由于企業運作的一個系統工程，組織在職責承擔時需要考慮多種因素才能更好的滿足企業需要，因此在組織設計時也需要進行多方考量。而在實際操作來看，組織的執行必須是要依照流程來展開，因此，樸景信越建議在組織設計前，將流程體系進行系統構建，形成體系，針對流程的開展需要，梳理組織的需要，形成相應的設計成果。當然，如果對戰略部分、業務部分構建的相對有效，這樣的工作會有一定的減輕。

通過對流程系統的構建在進行組織設計的優化，能減少項目實施時出現的各種執行性問題，為咨詢方案的落地實施提供較好的保障。

2、優化建議——實施優化

實施優化指的是在咨詢成果交付企業方并輔導實施時進行的優化辦法。目前，樸景信越采用對組織體系進行系統編號的方式來輔助組織的實施落地，最終形成組織體系的成果可以隨機組合，因人設職又能夠充分保障尊重咨詢的設計成果以及企業未來發展的匹配性。具體做法分為四步：

（1）職能與職責編號

首先，樸景信越將設計好的部門職能與崗位職責按照一定的編碼規則進行進行編號，實現職責的可視化跟蹤管理，完成初步工作。

（2）職能與職責溝通

樸景信越將企業現有的部門職能與崗位職責對應到相應部門和崗位的責任人進行職責溝通，確定工作開展的現在和未來工作開展的可行性。其中，與部門負責人進行部門職能溝通，與相應崗位的責任人進行崗位職責的溝通，確認哪些工作已經開展且檢核是否滿足公司需要，哪些工作暫時無法開展以及相應原因，哪些工作將來可能開展以及開展時間和條件。這樣對相應的職責按照編號進行標記，實現企業職責的有效分工和跟蹤管理。

（3）職能與職責再分配

結合企業的個人實際情況，在職責溝通工作進行后，樸景信越在分析各崗位人員工作負荷的基礎上，進行職責再分配，根據企業的歷史、風險考量、企業家個人偏好、員工個人偏好（如離公司近的員工負責保管了公章等）等實際因素對崗位職責進行確認和再分配，通過人為手段達成平衡，并根據對職責的標記進行跟蹤管理。

（4）定期檢核與改善

組織相應的工作小組（如：管理規范化推行小組）定期對企業的職責的履行進行檢核，結合企業實際，分析哪些職責可以開展，或者進行標準化分配，達到符合咨詢原始設計的目的和需要，并根據企業的發展需要對職責進行重新設計和刪減。

樸景信越可協作提供專業支持

實施崗位設置優化的關鍵點

  • 堅持設計優先的導向原則

  • 進行充分的內部溝通與協調

  • 定期進行檢核與優化調整

組織優化設計

  • 依據“戰略決定形式、流程決定內容、管控決定比重” 的總體思想，依據戰略決定公司管控模式；

  • 以企業主價值鏈決定組織架構的核心職能，以確定的管控模式決定總部和下屬單位權責分配的深度和廣度；

  • 遵從“權責對等、精干高效、管理明確、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執行和監督分設、專業分工和寫作”的組織設計原則，進行組織結構和功能的設置；

  • 從組織優化方案設計需要考慮的主要影響因素中，包括戰略、管控、企業的發展階段、組織現狀、人員素質、行業特點、企業文化和外部環境等，找出對組織影響最深的因素，進行組織的優化設計；

部門職責梳理和優化

  • 按橫向和縱向兩個維度進行部門職責梳理，縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續的職能模塊，橫向上將每一塊職能按照工作性質分層進行細化描述，使各項職責具體化、可操作；

  • 縱向的部門職能按三級分解法進行分解。一級職能是部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔的主要業務和管理職能；

  • 二級職能是從一級職能之下分解的若干項子職能（職能模塊）,這些職能嚴格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作；

  • 三級職能是分解二級職能后的具體業務活動，三級職能都是一些具體的作業項目,是可以操作的；

  • 根據PDCA管理循環法，橫向上將三級職能分解為決策性質、執行性質、管理/監控性質；

  • 通過對部門職責進行梳理，找出存在的問題，比如組織中經常出現“交叉、缺失、冗余或錯位”現象；

  • 根據部門職責梳理中發現的問題，確定部門職責調整、優化的方式，比如：新增或強化部分職能，取消或弱化部分職能，對重疊或與本部門無關的職能進行調整，對職責不清的職能進行明晰；

  • 制訂組織管理制度，對部門職責梳理優化的成果，固化形成各部門職能匯編。