在企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處于企業戰略的核心地位。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。

人力資源戰略管理是基于企業的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程，并制定相應的實施路徑和具體措施。

人才梯隊建設與接班人計劃

人才梯隊建設是指建立和完善企業人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者計劃和后備人才甄選計劃，合理地挖掘/培養后備人才隊伍，建立企業的人才梯隊，為企業可持續發展提供人力資源支持。企業接班人計劃，又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤企業最高管理者的高潛能接班人才，并對這些高潛能接班人才進行開發的過程。

一、人才梯隊建設的必要性

人才梯隊建設指的是企業所建立的人才備份系統。當企業的人力資源配置發生變化的時候，能夠提供適合能力和數量的人員。

一般情況下，企業的人力資源配置發生變化有三種情形：第一種是人員升職出現的崗位空缺。指的是人員工作的業績突出，各方面的表現和能力得到上司的認可，而被企業提拔職務得到晉升的人員，這一類人員往往比較優秀；第二種是人員辭退出現的崗位空缺。指的是人員工作的業績很差，各方面的表現和能力不夠，依據相關規定被辭退的人員，這一類人員往往是經過使用不符合崗位任職條件能力較差；第三種是個人辭職出現的崗位空缺。指的是因個人原因本人提出辭職的情況。面對這三種人力資源配置發生變化的情形而出現的企業崗位空缺，就需要從企業的人才備份系統中提供合適能力和數量的人員替補其空缺的崗位。特別是那種關鍵崗位的人員，因個人發展或對職務和薪酬不滿意而提出辭職的人員，對公司的威脅很大。如果企業不重視人才梯隊建設，沒有人才的備份系統，那么當人力資源配置發生變化時就會出現無合適人員對其崗位替補，使企業的生產、銷售和管理受到影響。

由此可見，人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人才，在實踐中培養人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，不僅為企業提供了人才儲備，更是為企業提供穩定的員工隊伍，為實踐企業的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障，使企業得到持續的發展。

二、人才梯隊建設的作用

從企業的人力資源配置發生變化時，可以看出企業進行人才梯隊建設十分必要�；�于這個原因，人才梯隊建設在企業中具有以下作用：

1、持續的人力資源的供給，規避人力資源風險。

通常在企業的人力資源管理中，尤其是民營企業對人力資源的成本精打細算，最大限度的控制人力資源的投入，基本是一崗一人。這與現代人才具有著較強的流動性特征成為一對矛盾。隨著社會經濟的不斷發展，人才已經市場化，多種因素會形成人員的頻繁流動，常常會導致工作崗位人員空缺，而市場人才呈現出的緊缺性也給企業的招聘帶來困難，企業的招聘成本逐步攀升，即便如此，也很難一時招到合適的人員，給企業的經營和管理帶來損失。

因此，企業的人才梯隊建設所建立的人才儲備系統具有持續的人力資源供給的作用，建立適合企業用人條件的人才梯隊，出現空缺崗位時，隨時就會有合適的人員接替，就能極大的增強企業的人力資源彈性，滿足企業人力資源的供給，規避人力資源的風險，保證企業正常的經營和管理活動。

2、易于形成穩固的企業文化，增強企業的凝聚力。

企業文化是指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行為相關聯的、并在事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行為規范的綜合。

企業文化建設的核心在于企業的管理人員所共同持有的經營理念與職業素養。從發展的角度出發，企業隨著經營活動的有序開展，企業的規模將會不斷擴大，企業對管理人員的需求也不斷的增加，滿足企業的人員需求就成為人力資源管理的首要任務，一是通過外部招聘的形式，二是通過企業人才梯隊建設的形式來解決人員的需求。但是，通過外部招聘補充的人員往往缺乏對企業的了解，忠誠度較低，需要較長時間的培養和很難在較短的時間融入企業，與企業文化存在著一個磨合期，工作效率與成果都不是很高；可是通過內部推薦的企業人才梯隊培養的人員則不同，由于長期與企業形成的同呼吸共命運，對企業充滿著一定的感情，認同企業的核心價值觀和企業的經營理念，對其培養和晉升都會使員工懷有感激之心，加之熟悉企業的各種工作流程，能夠積極的、較快的投入到新的工作崗位中去，迅速發揮作用。

因此，企業的人才梯隊建設不僅為企業培養儲備人才，而且易于形成穩固的企業文化，增強企業的凝聚力。

3、有利于工作業績的提高，減少員工的流失。

企業通過人才梯隊建設所形成的人才儲備系統，能夠使員工看到自身在企業發展的前景，使員工在企業干著有盼頭，增強員工工作的干勁，從而為企業的發展盡職盡責，有利于工作業績的提高和員工隊伍的穩定。但是，如果企業不進行人才梯隊建設，不從內部選拔儲備人才，一味的從外部招聘引進人員，則會讓員工看不到前景，對企業喪失信心，從而產生消極情緒，會使工作效率降低，甚至增大員工的流失率，這對企業的發展極為不利。

因此，企業人才梯隊建設也將在企業中形成一種潛移默化的凝聚人心，提高工作業績，穩定員工隊伍。

三、人才梯隊建設的基本方法

綜上所述，企業進行人才梯隊建設是企業持續發展的源泉。那么企業該如何制定繼任者計劃？人才梯隊建設的基本方法有以下步驟：

1、通過對人才現狀進行評估，確定培養人員。

這是人才梯隊建設的第一步，就是對現有人員從素質、能力、業績、優勢和不足，發展潛力和方向等方面進行評價，形成評價結果，依據評價結果推薦并確定培養人員。在這一過程中要注意的問題是各職級人員要公平、公正，不拘一格的推薦人才，再通過各級的審核，確定梯隊培養人員。

2、對入選的人員進行科學的系統測試，確定培養方案。

這是人才梯隊建設的第二步，就是由職能部門對入選的培養人員運用科學的手段進行系統的測試，進一步明確其優勢和不足，根據測試的結果制定適合的人才培養計劃，確立其培養的方向。

3、采用多種形式，確保人才培養計劃的實施。

這是人才梯隊建設最關鍵的過程，通過課程培訓、輪崗培訓、繼續教育和本人學等培訓形式，確保人才培養計劃的得到實施。

4、培養效果評估，對培養人員進行分類。

這是人才培養計劃得到實施并在一個培養周期結束后對培養效果的評估。在這一過程中，就是要對所有培養人員通過課程培訓、輪崗培訓、繼續教育和其它方式培訓后，對其能力、潛質、優勢和職級方向的進一步確認，對其學習效果的一個具體評價。根據結果對參加培養人員進行分類：對于在培養期間已經晉升的和擬定晉升的人員在培養周期結束，可將培養檔案封存備查；對于已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的人員進入人才梯隊儲備庫進行持續的關注，并隨時有空缺崗位時予以晉升；對于暫時還不具備一定的崗位任職要求，但學習效果尚好，配合度高，有培養前途的人員可進入下一個培養周期繼續培養；對于培養期內表現較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的人員淘汰出梯隊名單。

5、梯隊庫人員信息跟蹤，確保儲備合格人員。

為了使企業對于已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的儲備人員的工作能力、知識技能的掌握等信息有著清楚的了解，人力資源管理部門要建立人才梯隊庫檔案，記錄員工各時段的不同特點、成績、發展軌跡，由專人維護更新其信息，如員工的培訓情況、績效考核結果、獲獎情況等等，在出現崗位空缺時，通過崗位需要的能力在人才梯隊信息庫中提取滿足需求的人員進行匹配，使人才梯隊庫人員適時得到晉升。

樸景信越可協作提供專業支持

確定關鍵崗位和人才梯隊范圍

  • 根據的關鍵崗位評估模型，從戰略價值以及崗位可替代性兩個維度識別和定義關鍵崗位，形成關鍵崗位定義與分類；

  • 確定人才梯隊的范圍和層次結構，把公司的關鍵崗位按重要性和稀缺性劃分為遞進的幾個層次，公司可以根據整體規劃，投入不同的資源進行后備人才的梯隊建設。

構建人才梯隊的動態管理體系

  • 構建完整的人才梯隊建設管理的動態體系，包括人才儲備、人才篩選、人才培養、人才選拔和人才發展激勵等；

  • 建立人才梯隊的定期盤點機制，了解人才現狀；

  • 根據戰略目標和年度業務規劃，并結合員工內部流動、人員離職率等分析，對年度梯隊人才需求總量做出預測，在此基礎上，做好人才梯隊建設規劃和繼任規劃；

  • 建立人才梯隊的選拔機制，包括明確選拔標準和條件、規范選拔程序、規定選拔周期、建立定期考察機制等內容；

  • 建立人才梯隊的培養機制，包括明確培養主體、制定培養方式、規定培養流程和培養周期、開展培養效果的考核評估等內容；

  • 建立人才梯隊的選用和退出機制，包括人才梯隊的選用原則、選用標準、選用流程、淘汰退出的標準和流程等。

設計接班人計劃（繼任者計劃）并組織開展

  • 建立接班人的選擇標準。明確目前企業最高領導者的崗位職責，并根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。調研公司發展戰略、企業文化等，構建接班人的選用標準和勝任力模型；

  • 候選人評估選拔：通過對候選人進行測評和評估，找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導；

  • 候選人培養：建立接班人培養體系，投入足夠的資源去培養。經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展；

  • 定期評估和篩選：開發一套系統持續的、公平的評價體系，階段性地考核和評估這些培養對象，判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人領導能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。在此基礎上，培養對象相應地進行動態調整，直至選出合格的接班人。